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Come creare un apprendimento efficace nella nostra organizzazione...
Submitted by admin on Mon, 03/01/2010 - 18:01
...evitando di darci la zappa sui piedi...
Siamo proprio sicuri che quando pensiamo che i nostri collaboratori non stiano imparando o crescendo tanto quanto vorremmo, una parte della responsabilità non sia nostra? E se abbiamo questo dubbio, cosa possiamo fare per risolvere la situazione?
Spesso ci confrontiamo con manager da cui sentiamo pronunciare frasi come: “Se non lo faccio io, questo lavoro chi lo fa?” Oppure: “Se devo aspettare che qualcun altro faccia il lavoro come lo faccio io, è meglio che me lo faccia da solo!” o ancora il più sofisticato: “I miei collaboratori non mi sembrano ancora pronti e quindi molte attività le faccio io.”
Incontriamo spesso manager improntati al sacrificio personale, fino al punto di soccombere sotto il peso dello stress e delle attività. Altri tendono a considerarsi come dei superman che possono risolvere tutto in autonomia. Altri ancora hanno un atteggiamento troppo protettivo nei confronti dei loro collaboratori o colleghi. In tutti questi casi l’apprendimento organizzativo viene pesantemente penalizzato: per un “bene” immediato, si ottiene un “male” dopo.
Cerchiamo di capire perché: immaginate un manager di un'azienda di dimensioni medio - grandi. E' capace e competente, rapido nell’esecuzione. Fidandosi molto di se stesso (e forse poco degli altri), tenderà a fare tanto e da solo. Probabilmente farà anche molto bene. I suoi capi, consapevoli di questo, potrebbero attribuirgli nuovi compiti e responsabilità, sovraccaricandolo. Le inevitabili conseguenze saranno che la qualità dell’esecuzione tenderà a diminuire; oppure che il nostro bravo manager non riuscirà a mantenere tutti gli impegni entro le scadenze richieste.
Esaminiamo un’altra possibile dinamica: un manager protettivo che non vuole “bruciare” i propri collaboratori nei confronti (magari) di un top management molto esigente. Per questo potrebbe tendere a fare micro-management (controllo pedante e ossessivo di ogni attività del proprio gruppo) oppure a fare tantissime attività da solo. Le conseguenze sono che i collaboratori non crescono e non imparano. E in questo circolo vizioso, i collaboratori “protetti” non impareranno mai abbastanza, sviluppando una certa irresponsabilità oppure una forte demotivazione nel dover fare sempre le stesse povere cose.
Nelle organizzazioni, le conseguenze di questo tipo di dinamiche sono la lentezza negli aspetti esecutivi ed una relativa passività e de-responsabilizzazione sia del middle management sia dei livelli organizzativi sottostanti. In culture aziendali come queste, anche coloro che conoscono l'importanza della delega, spesso tendono a farlo senza una strategia ben precisa.
E allora, cosa fare? Prima di tutto, comprendere le conseguenze del nostro atteggiamento “eroico” e analizzare i pensieri e le emozioni che stanno alla base di questo. Scopriremo probabilmente tra questi una prospettiva strategica a breve termine, un sentimento di relativa sfiducia negli altri e di una serie di emozioni afferenti alla sfera della paura o del dolore.
Consapevoli di questo, dovremmo capire veramente chi sono le risorse con cui abbiamo a che fare, a chi tra queste possiamo delegare e che cosa. Successivamente, cominciare a delegare con criterio, monitorando l’esecuzione e allentando via via il supporto (senza mai annullarlo del tutto).
Nella nostra esperienza, in casi come questi, è prezioso il supporto di un coach esperto o di una figura professionale capace. Questi professionisti, non essendo coinvolti nella dinamica disfunzionale, riescono ad osservare meglio cosa accade e possono consigliare gli opportuni correttivi. In questo modo si possono davvero fare molti progressi, avviando un processo di apprendimento tangibile e progressivo. Solo le organizzazioni guidate da professionisti che apprendono, sono davvero adattabili ai rapidi mutamenti di scenario e riusciranno ad ottenere risultati duraturi!
Mario Maresca